30 Foto: privat Plötzlich Führungskraft – und nun? Unterwegs auf der Karriereleiter Es gibt im Wesentlichen zwei Karrierewege. Entweder man bewirbt sich auf eine Führungsposition in einem anderen Unternehmen oder man steigt innerhalb der eigenen Organisation auf. Konzentrieren wir uns auf den zweiten Fall. Worauf sollte sich die frischgebackene Führungskraft bei diesem Karriereschritt einstellen? Welche Rolle spielen alte und neue Loyalitäten, wenn man plötzlich zu „denen da oben“ gehört? Ich möchte meine Antwort vorab einordnen. Sämtliche Situationen bedingen einen Kontext! Die nun folgende Antwort setzt also einen bestimmten, nicht näher beschriebenen Kontext voraus. Dies ist dem Format der Interviewfrage geschuldet, jedoch wichtig für das Verständnis. Wird eine Person in eine Führungsposition gebracht, so wird sie dadurch mit hierarchischer, also formeller Macht ausgestattet. Lassen Sie uns zwei Szenarien betrachten. Szenario A: Die Person hatte schon vor der Ernennung zur Führungskraft Einfluss, zum Beispiel durch eine informelle, fachliche Führungsrolle, die ihr von Kollegen und Führungskräften zugesprochen wurde. Die Person erhält also in unserem Szenario A zusätzlich zu der ihr zugesprochenen informellen, fachlichen Führung eine weitere Komponente, nämlich die formelle, hierarchische Führung. Da die Person bereits in der Rolle der informellen Führung Erfahrungen gesammelt hat, wie es ist zu führen, wird die zusätzliche verliehene hierarchische Macht sie vermutlich nicht trunken machen. Ausnahmen bestätigen die Regel, jedoch ist es weniger wahrscheinlich. Die erwähnten alten Loyalitäten interpretiere ich in diesem Kontext als die von Kollegen und Führungskräften zugesprochene informelle Führung, die vor der Ernennung zur Führungskraft erfolgte und die auf den Erfahrungen mit dieser Person beruhen. Diese Führungsrolle ist langlebig, da über einen längeren Zeitraum geprüft und erworben und wird sich daher nicht kurzfristig ändern. Somit ist wahrscheinlich, dass die alten Loyalitäten größtenteils bestehen bleiben und sich daneben neue Loyalitäten bilden können. Szenario B: Die Person hatte vor der Ernennung zur Führungskraft keinen nennenswerten Einfluss. Diese Person kann nicht auf Erfahrungswerte einer informellen Führung zurückgreifen. Auch mit dieser Person bestehen innerhalb der Organisation sicher alte Loyalitäten. Die Annahme ist hier, dass diese nicht auf dem Zuspruch von informeller Führung basieren, sondern auf anderen Grundlagen wie erworbene Abhängigkeiten durch langfristigen oder temporären Besitz von knappen Ressourcen oder Informationen. In diesem Szenario treten die Veränderungen durch die Beförderung viel stärker zutage. Und zwar aus dem Grund, dass die Loyalitäten nicht wie in Szenario A über längere Zeiträume in vertrauensbildenden Prozessen erworben wurden und zugesprochen wurden (also auch wieder abgesprochen werden können). Sondern in diesem Szenario B gehe ich davon aus, dass die Loyalitäten durch Abhängigkeiten, Tauschhandel und/ oder auch Macht- und/oder Informationsgefälle entstanden sind. Auf diese Konstellation wirken nun hohe Fliehkräfte, denn das System „eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“ beziehungsweise „ich weiß, welche Leichen du im Keller hast“ war vor der Ernennung vermutlich in Balance. Durch die Verleihung hierarchischer Macht wird diese Balance empfindlich Wir erleben Veränderungen in den Leitungspositionen. Eine neue Generation von Führungskräften übernimmt die Verantwortung. Eben noch gefragte und anerkannte Fachkräfte im jeweiligen Spezialgebiet, jetzt plötzlich Vorgesetzte. Eben noch beliebtes Teammitglied, jetzt plötzlich an der Spitze einer Organisationseinheit. Was macht ein Aufstieg in der Hierarchie mit den Menschen? Wie gehen alle Beteiligten am besten damit um? Fragen an den Organisationsberater Robert Fuhrmann.
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