Arbeitswelten 29 Foto: Sandra Böhm jedes einzelnen übertragen, weil man es sich nicht mehr leisten kann, ewig lange Entscheidungszyklen zu gewähren. Die Mitarbeitenden müssen diesen Rahmen aber auch annehmen. Der Knackpunkt ist, dass ganz viele nach Freiheit, wie etwa der VierTage-Woche, fragen, sie aber die damit einhergehende Verantwortungsübernahme nicht annehmen. Denn dann muss man sich anders koordinieren und anders kommunizieren, damit das Umfeld mit diesen vier Tagen agieren kann. Deswegen muss die Führungsebene alle in der Organisation ermächtigen, Verantwortung zu übernehmen. Beim Abgeben von Verantwortung wiederum ist es die Kunst, das richtige Maß zu finden. In dem Moment, wenn man einen fähigen Mitarbeitenden hat, der mehr Verantwortung tragen will, ist es leicht, ihm alles zuzuschmeißen, selbst wenn es nicht rollenkonform und im Zweifel viel zu viel Verantwortung ist. Wie funktioniert Ihr Job-Sharing auf Vorstands- beziehungsweise Führungsebene? Fränzi Kühne: Das erste halbe Jahr haben Boontham Temaismithi und ich beide Vollzeit gearbeitet, damit wir uns in die Organisation – in die Edding AG – reindenken können. Inzwischen arbeiten wir beide circa 55 Prozent. Das heißt, an sich sind wir schon teurer für das Unternehmen als eine Vollzeit-Stelle. Der Vorteil ist aber, dass bei uns die Ideen schonmal durch zwei Köpfe gegangen sind. In der Zusammenarbeit haben wir ein paar Grundsätze festgelegt: Wenn ich bei Entscheidungen nicht dabei bin, weil ich gerade nicht arbeite, dann übernimmt Boontham die volle Verantwortung dafür. Das wird dann nicht im Nachhinein revidiert oder nochmal angefasst, sondern der oder die, die gerade da ist, treffen die Entscheidungen. Ansonsten haben wir uns nach Inhalten aufgeteilt, sodass wir das Tandem nach Stärken besetzen und weniger nach Arbeitszeit. Außerdem stehen Boontham und ich sehr eng im Austausch. Wir telefonieren bestimmt fünfmal am Tag – jeden Tag. Constanze Buchheim: Man muss Sachen festlegen, wie: Wer kann was? Wie teilen wir die Funktionen, die in diese Rollen fallen? Welche Bereiche davon übernimmt wer? Auf Basis welcher Stärke? Das haben meine Geschäftspartnerin, Martina van Hettinga, und ich getan. Auch wenn wir nicht fünfmal am Tag telefonieren, stehen wir in einem sehr engen Austausch. Wir haben uns für ein Meeting-Format entschieden. Montags und donnerstags kommen wir zusammen und verfolgen in den Meetings eine bestimmte Agenda. Montags ist es super operativ mit ein, zwei „Deepdives“, bei denen wir in bestimmte Themen, die sich überschneiden, reingehen und die Schnittmengen definieren. Den Donnerstags-Termin haben wir als sozialen Termin definiert. Wir gehen dabei immer Essen und besprechen ein Thema, das wirklich mit uns als Menschen zu tun hat. Wenn wir kein bestimmtes Thema haben, dann gehen wir mit Öffnungsfragen rein. Es geht dabei nur um uns! Es ist für das gegenseitige Vertrauen sehr wichtig, dass wir als Team Inhaltliches miteinander abstimmen, sondern auch auf sozialer Ebene harmonieren. Wir haben wir auch schon den Fehler gemacht, den Donnerstags-Termin immer mal ausfallen zu lassen, weil wir dachten, der sei nicht so wichtig. Aber dann haben wir gemerkt, dass dadurch alles total ins Schlingern geraten ist. So eine enge berufliche Interaktion lebt einfach vom engen Austausch. Interview: Sandra Böhm Fränzi Kühne ist Mitgründerin der ersten Social-Media-Agentur in Deutschland TLGG, war einst mit 34 Jahren Deutschlands jüngste Aufsichtsrätin und ist seit Anfang 2022 im Vorstand der Edding AG. Dort teilt sie sich mit ihrem Tandem-Partner Boontham Temaismithi, ebenfalls Mitgründer von TLGG, den Posten des Chief Digital Officers und treibt in dem Familienunternehmen die digitale Transformation voran. Neue Arbeitsmodelle zu etablieren ist auch dort Teil des Wandels.
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